故事現場：產業真心話

從線下沉浸式體驗到跨足劇集開發與改編 微醺宇宙四維空間再進化 ——專訪驚喜製造創辦人林業軒

2024-12-18

採訪撰文／賴柔蒨
攝影／陳佩芸

 

“SURPRISE IS EVERYWHERE.” 這是印在「驚喜製造」名片上的一句話。成立於2016年，創辦人林業軒、陳心龍當時還不到三十歲，他們想要在自己的城市——臺北，創造某種特殊、有趣又意想不到的體驗，成為參與者日常光景裡難忘的記憶之一，也讓人想像有某個藏匿在城市角落的秘密組織，正策動著各式驚喜。

 

經過定價、目標客群、消費行為等市場分析後，他們選擇餐飲做為切入點，鎖定一般上班族而非藝文愛好者，推出餐酒性質的《無光晚餐》（2016）——兩人給這場創業夢半年的時間。

 

「第一次的《無光晚餐》，某種程度是誤打誤撞，沒有賠錢我覺得是幸運。」回首最初，林業軒如此評價；但創業要能成功，得先論實力，再求運氣。今（2024）年是驚喜製造的第八年，在國內還未有太多同性質商品時，他們將自己定位為販賣體驗的「體驗設計」公司，一開始就打定不依賴補助，靠商業活動養活自己。2019年推出沉浸式劇場《微醺大飯店》（下簡稱「微醺1」），締造約2,800萬營收，讓藝文創作圈眼睛一亮。

 

《微醺大飯店》讓觀眾穿梭於7個房間，聆聽不同的「房客」的故事，觀眾參與其中亦可影響故事結局。（驚喜製造提供）

 

他們不是沒有失敗過。創業隔年推出《一人餐桌》（2017），執行後才發覺沉浸式體驗的活動設計本身，就很難提升參與人數和翻桌率，也因此很難獲利，而吞下首敗。當《微醺1》成功後，下一檔作品《明日俱樂部》（2020），他們一口氣投入逾千萬元，打造500坪專屬的沉浸式體驗場館，卻在開張不久遭遇COVID-19來襲，該空間撐了三個多月後，認賠殺出。「我們蠻多是從失敗中學習，賠過錢就知道怎樣才能避免賠錢。」

 

扛下鉅額虧損，他們重新站起：2021年《微醺大飯店：1980s》（下簡稱「微醺2」）成功演出十個月，累績二萬人次造訪；2022年，驚喜製造首次離開台北挑戰新市場，前往高雄設立《落日轉運站》（《微醺列車》＋《FLIGHT無光飛航》）；2023年與獲威尼斯影展最佳VR體驗獎的《巴黎舞會》合作；今年則推出《落日月台》，第三季《無光晚餐》也持續上菜中。

 

曾縮編至十人左右，現在的驚喜製造是二十人的規模，公司定位也從專注沉浸式劇場和參與式體驗的線下活動，轉變為多角化經營的「文化內容公司」，將觸角伸向作品IP化，第一步將開發《微醺大飯店：1980s》影集版。

 

一字排開的沉浸式劇場作品中有多件爆款口碑作，打造出驚喜製造清晰的品牌印象。

 

精準設計沉浸體驗，褪下現實身份標籤

 

「微醺」系列是驚喜製造的代表性IP，從《微醺1》、《微醺2》到《微醺列車》，他們找來「進港浪」合作，與洪唯堯共同編創，逐步建構這座以沉浸式劇場為途徑的「微醺宇宙」。「微醺，讓你更清醒」是此系列讓人印象深刻的口號，這源自陳心龍曾經在某次喝酒後的微醺狀態下播出一通電話，成為他一次強烈的人生經驗，如今是微醺系列的重要環節。

 

在微醺宇宙中，有一名飯店管家看守這個異世界，來訪者會進入可能是飯店、列車或任何未知空間，進而涉入一場穿越到過去或時間暫留的故事情境，幾杯調酒下肚後讓人慢慢卸下理性武裝，憑感性撩動記憶深處，引人留下一抹關於遺憾的告白。

 

「體驗式經濟」對當代社會來說並不陌生，主流論述貫以娛樂、教育、逃避現實（escapist）、審美（aesthetic）四個面向切入，但在這些名詞概念下如何創新並引發共感，考驗每個創作團隊。

 

「沉浸式劇場能夠成立，在於你跳脫了本身的身份，脫離原本的日常生活，在那個情境裡，我就不是驚喜製造的林業軒，而是一個nobody或被賦予一個角色。」對林業軒來說，進入微醺大飯店是一種「暫停」，「它是一個balance，可能我工作的狀態是緊張的，但我在那90到120分鐘很放鬆投入，能轉換到另外一個角色。平常就算下班，我回到家是一個父親，但當進入那個世界裡，我沒有太多世俗的包袱，我就是當下那個我自己。」

 

文化產業跨界不受限，共創IP消費循環鏈

 

《微醺1》抽離時代、地域，創造一個架空的奇幻情境，國王、惡魔、女巫等五個角色是無法離開飯店的房客，向觀眾訴說他們的故事。此雛形成功後，他們興起將作品IP化的想法。第二版挑戰更複雜的敘事，融入驚喜製造兩位創辦人生長的時空背景——1980年代臺灣；走進《微醺2》，七個角色相互交錯的生命軌跡牽引出多條故事線，觀眾隨之穿梭於日治時代、解嚴前後的1980年代、實際身處的當代，以及更遙遠的未來。展演長度從第一版的90增加至120分鐘，定目劇的演出場次數量、實際參與人次與網路心得文章數，皆勝過前作。

 

《微醺大飯店：1980s》沉浸式劇場版，帶領觀眾重返1980年代。（驚喜製造提供）

 

作為一間體驗設計公司，驚喜製造有九成五以上的營收都來自線下活動，這原是個合理的數據，直到疫情爆發，保持社交距離、居家隔離等措施在在打擊線下實體活動，於是他們決定提前展開新的商業佈局。

 

優先以「影集」作為跨足文化內容產業的第一步，和陳心龍過往的影像製作經驗有很大關係。他在大學時期曾和朋友組成影像創作團隊「Project 10」，畢業後參與創立影像公司「壹玖八七」，並任電影長片《時下暴力》的共同導演、編劇，林業軒說：「這些經驗幫助我們較容易跟專業的影像工作者，使用同一種語言對話。」以商業角度分析，《微醺1》一場至多容納24人，《微醺2》是36人，實際參與過這兩個作品的觀眾總共不到四萬人次；相較上架OTT平台的影集，其被擴散的方式和廣度完全是另一種形式，而且「影集上線前已經有四萬人付費、深入了解這個故事，這可能是我們影集有機會成功的一個基礎」。

 

影集《微醺大飯店：1980s》由驚喜製造、蘇哲賢導演和一念電影公司共同開發製作。林業軒、陳心龍和蘇哲賢認識多年，這份友情的起點是2010年金馬獎最佳紀錄片《街舞狂潮》，由蘇哲賢執導，拍攝對象之一即是包含林業軒、陳心龍在內的高中生舞團「UndergraduEight」（八個小孩），由來自臺北不同高中熱舞社的八位成員組成，他們在大學考試結束後的最後一個高中夏天，組隊參加第三屆捷運盃街舞大賽。（註）

 

當年青春熱血的高中生，現在是新創公司老闆，攤開膽大心細的開案計畫，邀請老朋友共創新局。《微醺大飯店：1980s》影集陸續獲選2021年文策院內容開發計畫、2023年「高雄劇」影集製作投資計畫等投資，預計製作八集，目前處於前期開發階段，由一念電影進行劇本轉譯改編，前導片也已完成，目標2025年開拍，預計在2026、27年完成，後續也將推出小說。

 

他們計畫在影集上映時，重啟《微醺2》或整個微醺系列的沉浸式劇場，「我們期待當線上內容正擴散、被討論的時候，線下也有一個相對應的體驗去承接它的流量。」林業軒以《華燈初上》為例，該影集創下高收視率，隨後改編成同名沉浸式劇場，樂見藉由知名影視IP的魅力，吸引原先不知道沉浸式劇場的觀眾進場，讓市場基本盤擴大——此即是迪士尼、環球、華納等電影和主題樂園的模式。驚喜製造期許未來有能力完成影集觀眾、小說讀者和線下體驗參與者，相互轉換的消費循環鏈。

 

 

以文化內容為基礎，務實建構商業模型

 

文策院與貝殼放大共同投資的IP開發投資公司「天使放大」，於2020年第一波投資標的即包含驚喜製造。《微醺1》曾與貝殼放大合作「預售募資」，終獲集資總額2,300萬元為該年度第五高，顯見其高度的變現能力。作品本身亦創下當時最長定目劇的紀錄，說明其商業模式的成功，吸引投資者目光。

 

兩位創辦人如今分工明確：擔任公司執行長的陳心龍，需專注掌握眼前三到六個月的狀況；任商務部總監的林業軒，平時將眼光拉遠到12到24個月之後，發現問題時聚焦放大，解決後再推遠至短焦距綜觀全景。林業軒不藏私，大方分享驚喜製造歷經拋光打磨所建立的商業模式。

 

財務試算是他們非常重要的一環，用以評估計畫可行性和風險，在開案初期就會清楚計算。內容包含設定走期，分階段擬定預算，並預估相對應的收入時間點和利潤等，「如果在這個階段，財務試算怎樣都不會過，就算你營收很高但是成本也相對很高，沒有獲利空間其實就不一定值得投入。」

 

一部作品能走多久，影響整體預算與獲利甚鉅。對驚喜製造來說，理想狀態是一部作品能演出達12個月，其中6-8個月的時間回本，多的演出時間才是真正的獲利空間，這部分最具挑戰性的，在於場館檔期。林業軒以《落日轉運站》為例，由於這是一個新製作，又是驚喜製造首次南下面對陌生市場與群眾，原本和高雄駁二藝術特區談半年左右的演出期。啟售時並未達到銷售目標，但演出幾個月後口碑發酵，加上文化幣政策的刺激，在清明連假時創造了第一次票房高峰，雖然幾近滿座，演出卻預計在4月落幕，因團隊評估，暑假有機會迎來第二次高峰，遂與場館提出加演，也剛好場館有檔期，《落日轉運站》順利演出至10月，最終果然成功獲利。

 

驚喜製造首度南下高雄推出《落日轉運站》，包含原創作品《微醺列車》與英國 DARKFIELD 團隊製作的聲音沉浸作品《FLIGHT無光飛航》。（驚喜製造提供）

 

宣傳波段方面，驚喜製造通常抓活動前三個月開始醞釀社群氛圍，前45天啟動預售募資，「它很直接，類似一個市場前測」，使用什麼樣語言能打動目標觀眾，甚至讓他們直接用現金支持——驚喜製造已透過每一檔體驗活動，累積屬於自己的群眾溝通能力，以及在自家網站上售票的能力。預售階段需銷售頭兩個月約七、八成的票房，或至少完銷第一個月，迄今他們幾乎每一檔都有達成。

 

驚喜製造的行銷預算通常佔預估營收的8~12%，由行銷部執行三項核心工作：廣告投放、社群經營、媒體公關，其中又以廣告投放佔比較高。林業軒說，他們內部會議很常討論「花錢的效率」，以ROAS（廣告投資報酬率，Return on Ad Spending）為主要追蹤指標，即「每花一分錢可以帶來多少營收？」專案整體的ROAS通常以三個月為一個單位設定目標並擬定策略；執行期間會以「一天」為單位做檢視，積極記錄每天的支出與收入，並確認計畫內容是否穩健地走向目標。

 

累積跨國經驗、扎根線下體驗，擴大市場規模

 

近兩年，驚喜製造開始與國際內容創作者合作，先後帶來英國團隊DARKFIELD 製作的聲音沉浸作品《FLIGHT 無光飛航》，和西班牙編舞家布蘭卡・李（Blanca Li）的VR作品《巴黎舞會》，兩者皆為他們過往沒嘗試過的作品類型。

 

《巴黎舞會》先在2023台灣國際藝術節演出，驚喜製造版本於2023年底上演至2024年6月。他們在進入VR內容的前後，增加擅長的線下體驗，觀眾會踏入呼應VR場景內容的實體空間，並在角色人物的帶領下往返奇幻巴黎舞會的虛擬世界。這些延伸的內容堆疊，除了展現驚喜製造的特色之外，也是為了制定合理的定價。

 

《巴黎舞會》曾獲2021威尼斯影展最佳VR體驗獎，獲文策院支持於臺北發展為定目劇。（驚喜製造提供）

 

與國際間的創作者合作，看似在既有商業模式上另闢蹊徑，「但其實核心能力是一樣的」，林業軒指出，因為作品已經經過了其他市場的驗證，可以降低一部份的投資風險，但財務結構的規劃，還是需要調整到符合臺灣市場的經驗。回到公司產線來分析，如果創意或開發的產能不足，可以另外透過外購IP來調節：「這是我以前在肉品公司上班的時候學到的，假如要製作香腸、培根、臘肉，但國產豬肉不夠，那就去國際市場買肉調節肉源。」

 

這當然不是指驚喜製造的產能不足，而是一個新的測試——驚喜製造一直有個長期目標，就是將自家IP賣到國外，「既然還不知道怎麼當賣家，那就先當買家吧！」林業軒說，藉此能瞭解國際採購時，買家會在意的合約細節，作為未來發展的參考，同時也開啟和國際上同性質團隊的交流。

 

接下來這三年，驚喜製造將維持線下體驗為主業。《無光晚餐》現邁入第三季，活動內容由驚喜製造企畫，但餐廳實體空間的營運則轉由「食藝設計」負責，驚喜製造為該公司股東。開發中的新作《奧客博物館》可視為驚喜製造現場客服經驗的集大成，「彰顯服務奧客的這群人」，因此以「博物館」為概念，藉由保留事件或遺跡，讓人反思未來如何更好，並挑戰介於特展和沉浸式劇場間的某種新形式。

 

林業軒直言，臺灣沉浸式劇場的市場離飽和還很遠。他以自家公司近期一年一檔作品累計四萬人次參與來計算，假設國內有五個規模近似的製作團隊，那臺灣一年參與過沉浸式劇場的總人次僅二十萬，他判斷有興趣又有消費能力的觀眾絕對不僅於此，「所以我們還有一些努力的空間。」

 

曾短暫作為街舞表演者，林業軒認為藝術是要傳達創作者的想法，表演完成、有觀眾接收，或許就能畫下一個句點；但商業沒有句點，儘管案子結束了，公司還是要繼續進行下一件事：要推出下個劇碼、下個改編 IP、或與國際夥伴談下個合作⋯⋯沒有完美的句點，也沒有標準答案或步驟，「變化太多，但這也是它好玩的地方」。

 

驚喜製造現為20人組成的精實團隊，圖為採自由座位的公司一角。

 

（註）2022年《鏡新聞》節目「另一種注目」邀請導演蘇哲賢再次拍攝當年主角——阿倫，與「八個小孩」中的陳心龍、林業軒，完成《狂潮之後 上》、《狂潮之後 下》，《鏡新聞》YouTube頻道可觀賞。